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冯仑:很多企业是在拉抽屉,老人做新事,不靠谱!

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日期:2017-06-14 浏览:401 来源:正和岛

  “卖掉还是让它转型”,在冯仑的眼里,这是一个困扰有着30年以上创业年龄的企业,尤其是传统企业的难题。

  但更难的是,在现在这个原本认为对的边界不断被打破、被颠覆的时代背景下,如何实现转型。

  如果转型不等于成功,变革也不等于增长,你还愿意一如既往地在转型路上走下去吗?

  不妨听听企业界老司机兼商界思想家冯仑的故事和思考。

  本文来自冯仑在正和岛“重新链接·2017创变者”年会闭幕论坛中的演讲。

  我每天听到各种各样的关于企业发展的一些想法,特别有意思。跟生命年龄一样,新创办的企业、10年或20年的企业在讲成长的烦恼,讲要做什么。30年的企业开始讲人生,讲不做什么,人为什么活着。简单地说,一种是成长的烦恼,类似于青春期的创变,一种是更年期以后的再生和创变,这两种企业想法完全不一样。30年的企业的创变,特别是一些传统行业所面临的创和变,就是我们通常讲的转型。

  对于做了30年以上的传统行业来说,转型相当于要把一个更年期的人重新再造,焕发青春期的活力,再风光20年。这件事情的风险到底有多大?我们算了一下,大概成功率为50%,比当初创办一个企业还低。因为你处在一个比较复杂的起点。比如我们1990年、1991年开始创办企业,做了很多事,现在有了一些虚名,一些财富,一些员工,还有过去的路径依赖,加上我们自己个人的问题,有很多复杂的历史。这种情况下去做未来20年的转型和发展,是一件高风险的事情。

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  转型不是赶时髦,不是你到美容院,做个微整形,进去的时候是一个老太太,出来的时候变成少女这么容易的事情,也不是把搭拉下来的东西往上提一提就能解决的问题,这是一个非常复杂的事。它的复杂体现在三件事情上。

  第一件事:转型与换代

  转型关键在于换代,如果不换代,让一个老人、老团队、老组织来做转型,是转不了的。我们看到很多企业包括我们自己有时候是在拉抽屉,因为人舒服了以后会形成习惯,会有依赖,企业员工跟着你走了10年、20年,不管你摆出什么姿势,他们都会让你舒服。你让他们做新事,让他们带几个人去折腾,结果两三年下来发现什么都没变。就是说让老人去做新事、做转型的事,这件事不大靠谱。你必须完成换代,要让原来习惯让你舒服的这些人不舒服,最后你也不舒服,再找一些完全不搭界的新生代来做这件事情。

  对传统组织来说,换代是挑战最大的一件事情。但如果不能换代,转型等于没有做,或者说只有开头,不可能有结果。

  第二件事情:转型与增长

  企业在过去总是会创造一些令人羡慕的业绩,否则不可能经历了10年、20年的企业发展之后,还有话语权。你总是赚了钱,不断地在发展,有所成长,力图成为一个可持续发展和令人尊敬的企业。

  企业转型,要做新的事情,而所有的人不适应新产品、新业务,这个时候,企业发展速度会放慢,就跟汽车一样,拐弯的时候,速度就会放慢。但是企业发展速度放慢,在资本市场上,你要面临非常严酷的考核。如果你是一家上市公司,每天都有人盯着你的业绩,业绩增速放缓,老板就紧张,股价就下降,融资就困难,分析员就开始说不好听的,然后骂你的人就多了起来。

  很多创业者一看股价下降、业绩下滑,本能地回到原来的状态,把原有的业务捡起来,把速度提上去。我们看到很多企业都是这样的,转型中只要业绩下滑,老板就怂了,马上说继续做原来的业务,做几个广告再加一点新产品,原来的渠道铺上去,业绩就上来了,股价就好一点。股价好了又想转型,转型以后业绩又下滑,下滑以后又扛不住,然后继续原来的动作。就是企业在转型和增长里不断纠结,几年下来,转型没转成,增长逐渐乏力,我们自己企业也是这样,不断地面临这个矛盾。

  全世界最难转型的是航天飞机,大概70年才能形成一个新的产能,再推及行业,转型很难。服装、化妆品很容易出现新品,实现转型。房地产转型一般需要5到8年的时间,转型过程中,业绩有时候会受到很大的抑制。所以我们每天都在考虑转型与增长怎么能够实现平衡。

  有做房地产的就是坚决转,宁愿忍受没有销售额,没有掌声,都要转型,比如以后就是改成出租物业,就顾这一头,这就叫硬转移。这个我认为也是对的。

  房地产模式本身就是两种:第一种,开发类的,以住宅为产品的快速销售的模式;第二种,资产管理类的长期经营模式。

  万科是第一种模式,每年销售3000亿左右,交付给客户的房子15万套左右,它竞争的重点就是速度快、规模大、成本低。

  另外一种模式就是国贸。这家企业在北京只建了三期,国贸一期、二期、三期,这三期只有100万平米,但是值1400到1600亿,还没负债,一年60亿左右的租金,市场价值是其15到20倍。

  这两种经营模式完全不一样,如果你要从第一种模式跳到第二种模式,就得把销售额慢慢减下来,可能你的营业额就没了。这个时候,考验的是,你能不能坚持住,能不能经受住资本市场的批评?

  第三件事:转型与组织、文化的再造

  如果前面两个事情能办得很好,那你一定要把组织打碎了重建。如果还照原来那样封闭地建立一个完全自我循环的小组织,效率只会越来越低,企业越来越不适应。

  现在,我们进入到了一个无边界社会,所有创新都在打破原来的边界,甚至连性别边界都在打破。前两天我读到一个故事,一个家里两个人同时变性,原来的母子关系变成了父女关系。

  手机原来是通讯工具,乔布斯打破了通讯的边界,重新定义了手机,现在手机除了做爱,什么都能干。我相信未来连做爱这件事情都有可能被颠覆。

  现在共享经济把以前封闭的组织边界都打破了。

  打破之后,这个企业组织究竟是一种什么样的组织呢?这个问题也是仁者见仁。

  如果是互联网企业,从出生起,可能就是一个弹性化的、扁平的、开放的系统。但是房地产的企业,组织再造,怎么变?我们现在把它变成了很多小组织,让它自己生长,自己跟社会上需要的资源去连接,总部不再提供原来全能的服务。这是一件非常要命的事情。但如果你依旧保持原来的组织体系,你也只能做原来那样的开发,还是传统的模式。

  除了组织以外,公司的文化也要改变。过去的企业文化是这么传导的?企业文化墙上写很多好词,创办人强行在企业内部不断地灌输给员工。现在我们要做的是,让你企业的价值观与员工的意识逐渐地融合,让他能够在开放的组织当中不断经受外面的挑战,抵御外来的诱惑,坚守企业的价值观。

  价值观是一个很大的事情。放眼全世界,什么样的人最有劲儿呢?我说有劲儿就是做事当中的执着、坚定、勇敢、牺牲和一往无前。价值观能带给人做事的劲儿。

  所以我们面对的是,如果组织再造,过程中怎么样重塑造你的价值体系?你传导的这个价值观怎么能够有效地和他的日常生活结合在一起?这就变成了一个很大的挑战。

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  总之,企业要在二三十年以后继续前进,就要转型,让它重新焕发活力,有能够走得更远的动力。不同的行业,转型的方式不同,面临的压力不一样的

  以房地产行业来说,我们把它分成微转型、小转型和大转型。

  第一, 微转型。把产品做细叫微转型,这个在转型过程中,冲突比较小,可以在原来的基础上做好。比如说我还做开发、住宅,就是在细分市场上下工夫,原来胡子眉毛一把抓,什么住宅都做,现在只做郊区的某一种产品,或者说只做类似同性恋的公寓,或者说女性公寓。

  第二, 小转型,就是转型不转行,还在房地产行业里面继续做,但是增加一点住宅以外的产品和资产管理的业务。

  第三, 大转型,等于转行,我不做房地产了,开始进入其他的行业。

  转型的幅度越大,换代、增长和组织再造这三个方面的矛盾就越突出。

  微转型相当于一个过气的明星,去美容店里面收拾一下再出来,动静不大。小转型相当于我们有一些性别取向的改变,可以同时喜欢男的和女的,你可以转型,但是你的器官没有被去除,两边都试试。大转型,如同金姐的彻底改变,昨天是小弟,今天是大姐,这种转法很痛,要经历生命重新再造的过程。

  总之创与变是企业发展当中不变的一件需要思考的问题,只不过在不同的阶段采取的幅度幅度样,转型不等于成功,变革也不等于增长,关键还在于企业要针对你所在的行业采取适合自己的动作。

  天下没有一成不变的经典,有的只是各自的人生和企业自己的故事,希望有机会跟大家借助正和岛这个平台更多地学习,一起成长。

  文章来源:微信公众号正和岛

TAG:冯仑 企业 转型

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