2018年3月17日，在联想之星创业CEO特训班上，柳传志回顾了联想的发展历程以及在联想生死转折的关键时刻是怎样作决策的，并总结了总裁修炼的方法论：
“一是企业家遇到大事要有正气。
“二是具体情况具体分析。目的性、复盘是方法，都要结合自己的状况。要学习别人，但光靠学是学不来的，每人性格不一样。
“三是需要有企业家精神，不仅要有追求，也要为社会、为他人作出贡献。”
主动下海讲两个时刻：
一个是1994年，对联想非常关键的时候。回顾联想30多年，真的是磕磕绊绊，水中火中真的是困难无数，生死关头也很多。但是大的关键时刻，我认为有三个，1994年是其中的一个。
我是1984年创业的。那个时候我是中国科学院的一个研究员，也得过若干的奖项。但是我心里就是觉得有所不甘，不想按以前的活法活，想换一种过法，于是，我就主动下海了。
下海了以后，我做了什么?我们研究所里给了我20万元钱，我就用这笔钱和10个老同事一块起家，很不幸，很快就被人骗走了14万元。
那个时候我卖过电子表，还卖过旱冰鞋——早年间还有媒体记载我卖过菜，菜确实是没有卖过。当时最挣钱的就是倒腾彩电、冰箱、电脑——有批文的东西，从国外进口，然后倒腾，那就是暴利。
我们通过干这些活挣了一些钱，然后用这些钱开发了第一款产品，就是联想式汉卡。汉卡就是一块硬件的卡，里面包含有软件的内容。这是我们自己研究室倪光南(中科院计算所研究员)做出的科研成果，到我们这里变成了产品。
做这个汉卡已经做到了二三期。当时做不了PC，PC机是非常神秘的。我在计算机所获得了科技成果一等奖，奖品是757大型机，存储器就很大，实际上CPU的速度、存储的容量也就和一个个人电脑差不多。所以当我在资料上看到PC，然后真的亲眼看见PC的时候，真的是震撼到嘴都张开了。
我虽然是技术人员出身，但是自从走到商海里后，就没有把脑子放在怎么样提高汉卡的性能上，比如说识别率。我没有往这一条路上走，反而想的是这个企业的目的首先是要盈利，有了盈利标准我们要往哪个方向走。这个观念其实很重要。
1987年的时候，当时所有外国的名牌机器和电脑基本上都是以香港为大本营，所以你要想做总代理，必须要到香港去。
但是你怎么进口呢?那个时候已经有一批进出口商手里面有批文，为了走通这条路，我付出了巨大的代价。
在把这条路走通了以后，我就想认真选一款适合在中国销售的电脑，最后选来选去，选了一款机器叫AST。AST是三个人的英文名字的字头：A是TOM，在香港;S是巴基斯坦人;T也是在香港。他们三人在美国开了这家公司，名不见经传，在这种情况下我们选择了AST，能够保证更直接更好的服务，这样我们可能得到的利润空间就会更大一些。
而后就是1993年。
1993年，香港联想做了两件事情：成为AST的总代理，同时生产主机板卡。那时香港联想有一个强烈的想法，就是希望能够上市。当时是要在香港上市，注册的是香港公司，本来不受内地监管的。
但是就在1993年那一年，中国证监会增加了一个“红筹指引”，说香港红筹公司也要中国内地批，这件事给我们带来了很大的困扰。
我决心死磕。
在这之间也碰到了一些矛盾，而我在当时已经养成了一个好的习惯，就是真遇到大事要有正气。
至关重要的决定
不同的人，思维方式上有很大的不同。这个矛盾要不想清楚，以后合作就会有很大的阻力。
还有一个的问题：我们当时销售联想电脑的时候完全不用渠道，就是自己在销售，比如说北京公司，有几个销售点就是我们自己在销。
我在1992年的时候提出过国外是通过代理渠道销售，当时北京的老同事都觉得特别奇怪，觉得不可能，说有钱自己不赚，然后便宜卖给别人，让别人赚这个钱，完全没法理解;实际上必须得走这个渠道。
这个时候我反复考察了国外的做法和我们做法的不合理，觉得我们是自销，没有好的渠道。
我当时把所有跟这个事有关的事作了一个考虑，然后作了几个决定。
第一，我要下决心自己全面撤回北京。当时我在香港当董事长，我当和不当是有区别的。区别在哪儿?
香港的总经理在实际业务上跟我有不同的做法，我从不往下干预，我只是把住他。我回北京以前会跟他交代得很清楚：香港的事我坚决不管，你放手做。做成什么样，你自己负责，我好全心全意撤回北京——1994年香港联想上市，那时我就没有当董事长，没有在那里把关，这个后来是付出了代价的。
另外我还得跟我父亲有交流，他当时在香港做中国专利代理公司，也是我们的股东。我父亲不同意我回北京，他主张我在香港做好AST的工作，把香港公司做大了就可以。我在家里面，我父亲的话对我来说一句顶一万句，我得跟他慢慢交流。两个人那天发生了不愉快，我给他写了封信，让老头明白了，后来很成功地做成了。
还有就是我决定要做PC了。
这些事弄完了，我就回到了公司。我在醫院住了两个多月，再不回来，公司就会散，已经到了边缘，所以先把公司稳住。跟杨元庆的谈话是发生在医院里——我已经跟杨元庆谈过两三次，研究对外怎么做，到底能不能做得通，他要组织哪些人。到最后，帮杨元庆把战略制定清楚，包括初始步骤也讲清楚。这些事全弄完，就准备破釜沉舟。
当时中国电脑行业处于很被动的地位，后来中国电脑翻了身以后才有了互联网的基础，才有了今天移动互联网的基础。
可以说，当时电脑行业是中国真正的中心行业，我们那一战的胜负其实对中国未来的走向有一定的影响。既然做了，那就要破釜沉舟，就玩了命，要把5%的希望变成100%的现实。
我们从占中国市场很低的份额，一直到2001年占到了中国市场的27.5%。到了2002年的时候，这个数据占的比例又往下掉了，原因是戴尔原来没有把中国当成主战场。戴尔用一种新的业务模式，扫遍美国，横打欧洲，所向披靡，发现中国是一个大市场的时候重兵上来，我们立刻就抵抗不住了。
到2003年，我们沉下心来好好研究了戴尔的战略，跟戴尔对打了一年，彻底战胜了戴尔。2003年以后，戴尔在中国就再也没有翻过身了。
我们在中国的业务，除了做“联想”品牌以外，还有中国的一个代理公司，代理HP机器，代理东芝的机器，还有代理当时的打印机，还有其他电子产品。这些代理业务和我们卖自己的联想电脑会发生巨大的矛盾，对这些矛盾都要很好地去处理。
如果前面我没有作很好的铺垫，那还是会出事的，尽管我有一定的把控能力。我不能让那个风险占30%。那个风险一大，就会动摇根基。
联想并购IBM PC以后，2009年的时候又一次出现了危机，公司内中国人跟美国人之间差点干起来了。后来我又回去当董事长，其实是解决文化上磨合的问题。那个问题处置的方式是，我不直接去插到业务里面，而是站在一个更高的层面上去解决问题。
现在回顾来看，联想电脑做成功了，确实为今天的互联网和移动互联网发展奠定了基础，为中国信息化建设作出了贡献。
我自己回头给自己定的位是：
1994年以前我几乎是事事亲自指挥，在第一线。到了1994年以后，就是一边做事一边带人，就是做事的时候我经常有一个想法：我要带团队的负责人，多听他的想法，等他谈完了我再谈我的想法，然后大家互相交流，最后使得他能够跟我取得共识。这对我自己进步有好处，对他也有好处。
(注：整理自柳传志3月17日在联想之星的演讲)
