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“隐形富豪”许连捷

分享按钮 日期:2019-04-12 浏览:450 作者:金梅 来源:砺石商业评论
导读:如果说“晋江模式”是中国经济发展模式的杰出代表和先驱力量,那么恒安的发展无疑是“晋江模式”的典范和集大成者。被尊称为福建“商业教父”的许连捷,到底具备着什么样的商业智慧?

  2017年年初,一张许连捷在机场吃泡面,斜靠在候机厅打瞌睡的照片在网上刷屏。和关注娃哈哈宗庆后坐高铁二等座、马云泡面就咸菜一个道理,他们都是首富。有人评价,福建有两名真正的大商人,一位是曹德旺,一位就是许连捷。但相比曹德旺在全国的知名度,许连捷只能算“隐形富豪”。

  许连捷作为实业创业教父,有着深厚的创业史和名望,被安踏丁世忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年,成长为千亿元市值企业“恒安国际”(简称恒安)掌舵人的经历,也确实称得上传奇。

  “恒安”这个名字,也许并不为很多人熟知。但如果提到心相印、七度空间、安儿乐与亲亲,想必大家不会陌生。凯度消费者指数最新报告显示,截至2018年10月5日,恒安集团以整体家庭渗透率76.3%(同比增长2.6%)排名第七,甚至领先于可口可乐。换句话说用过恒安产品的人比喝过可口可乐的人还要多。

  如果说“晋江模式”是中国经济发展模式的杰出代表和先驱力量,那么恒安的发展无疑是“晋江模式”的典范和集大成者。晋江人凭借“敢为天下先”“爱拼才会赢”的精神,在传统产业领域摸爬滚打,摸索出一套“晋江模式”。习主席说,“晋江经验,其中最重要的一条就是,始终坚持在顽强拼搏中取胜,让这片土地充满生机勃勃,不断诞生新的奇迹”。

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  “快半步”成就恒安优势

  13岁开始卖鸡蛋做生意的许连捷,后来卖水果、瓜子,按他的话说,“能想起来的都干过”。还被扣上过投机倒把的帽子,但在与逆境周旋中,丰富了许连捷的机敏和智慧。他无时无刻不在寻找机会干一番大事业。1979年政策一松动,他就下了海,先后做过运输队、服装厂、拉链厂,直到1985年创立恒安,他才走上崛起之路。

  恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。当时,卫生巾市场还未开发,32岁的许连捷判断这种产品日后一定有市场。1985年,在周围的企业都在做代工的时候,恒安主动转型,从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造,成为最早进入中国卫生巾市场的企业之一。

  恰是这种“快半步”的节奏,让恒安既充当了市场的拓荒者,又避免了成为“烈士”。创业初期,许连捷就有了品牌的意识。1986年,他花了三万元钱打广告,并机警的向发达城市进军。恒安的产品一进入上海,就迅速占领了上海70%~80%的市场份额。1988年,宝洁进入中国,面对庞大的竞争对手,恒安采取差异化策略,定位在大众消费市场巧妙避开了竞争。

  1990年代初,国有厂商退出市场,购汇额度也放开了,恒安的盈利水平迅速上升,净利率超过20%。更重要的是,卫生巾市场迅速普及。凭借市场的先机,“安乐”卫生巾占据国内卫生巾产品市场半壁江山。“安乐”几乎成了卫生巾的代名词。恒安的生意好到有人用钱包着刀子,逼着业务员开提货单,“100箱货拿出门口,一倒手就可以赚1000元”。

  但许连捷十分清醒,“最辉煌的时候,危机就来了,有这么好的生意谁不做?”当时,花王、金佰利和强生公司都进入中国市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。为了更好的分析战况,许连捷躲到了马来西亚,白天跑市场晚上闭门思考。知己知彼天地宽,从马来西亚回来,许连捷头脑无比清晰。只有进行技术、设备革新,“恒安”才会有更大的生存和发展空间。许连捷决定对标日本花王公司开始升级。

  1992年他力排众议,以中档设备五倍价格,高出一个亿的预算,引入日本最先进的设备,生产“带翅膀”的卫生巾。许连捷说:“只有引进高档设备,才能从根本上摆脱低水平的竞争”。护翼卫生巾“安尔乐”不但打开了国内高档卫生巾消费之门,还使国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。与此同时,恒安还完成了全国布局,建立起遍布大江南北的产销体系,从一家区域性公司一跃而成为全国性行业领头企业。

  1995年,安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久,许连捷又居安思危、未雨绸缪,立刻趁势斥巨资购进国外生产线,开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤。而在1997年,纸尿裤刚占据市场份额第一时,他又马上砸下5亿元,进军生活用纸行业,缔造了“心相印”这个响当当的品牌。“安尔乐”也于1999年被原国家工商局评定为中国驰名商标,成为国内能唯一与跨国公司产品抗衡的品牌。

  进入新世纪,“安尔乐”华丽转身,通过新技术、新方法、新工艺,不断提升产品品质和功能,“七度空间”系列卫生巾,成为引领市场潮流的产品。恒安不但注重技术设备引进,1996年起还成立了“研究中心”(后改名为研发部)为公司研制开发了大量具有国内先进水平的生产设备。2002年以来,研发重点逐步转到新产品、新材料开发与应用上来,拥有了一批具有自主知识产权的新产品。

  2002年,许连捷收购吉安丽人堂日化公司,生产经营“美媛春”系列产品。2008年下半年,在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕,许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。

  从卖卫生巾到卖化妆品,再到卖小吃,外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现,恒安的每次跨界,都是围绕着它核心产品的优势进行的。恒安版图的扩大中,许连捷的宝洁梦也逐渐清晰了。

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  制度创新成就百年恒安

  想要让恒安成为百年企业,许连捷知道,体制才是企业长青的根基。尽管业务发展顺利,许连捷还是警醒的看到了繁荣背后的危机。1995年开始,公司销售收入徘徊在十亿左右,没有大幅提升。早些年靠亲戚们帮扶起来的公司,发展到今天重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据。如果没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难发展。

  1998年,许连捷选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利能力很强,他们觉得没有必要摊薄自己的股权。对许连捷来说,上市的主要目的是规范治理结构,因为上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,明晰股权结构等等,要实现百年恒安这件事必须做。

  1998年,恒安在香港挂牌,以10倍的市盈率顺利入市,同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。自此恒安正式导入现代企业管理制度,进入资本市场接受公众监督,这是恒安发展史上的里程碑,也在接下来的一场危机中救了恒安一命。

  1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,150多个刑警在公司待了五个多月挖地三尺进行取证,当时外边谣言四起,许连捷心力交瘁,一度回到农村的土屋居住,恒安陷入“无政府状态”。但是在此混乱之下,财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

  企业在前进,恒安自我革新的脚步从未停止过。2002年,许连捷认为,恒安的体量太大、弊病太多,靠自身力量变革已力不从心,便果断花了2000万元引进世界著名管理咨询公司,对公司进行全面管理变革。许连捷从自己下手开始革命,将自己的集权层层瓦解,推动了集团的变革。“TCT行动”实施6年,家族企业脱胎换骨,人员减少1500多人。各项重要指标增长6倍,人均销售收入增长6.5倍。

  中国经济从2003年SARS之后开始进入新一轮的高速增长期。2002年~2012年,也正是恒安发展的黄金十年,无论是上市公司的销售收入、净利润,还是股价或市值,每年都保持着20%~30%的增幅。增长最快的是在2008年~2009年,其销售收入从80亿港元跃升至108亿港元,净利润从13.41亿港元跃升至21.18亿港元。也正是在这一阶段,许连捷又进行了一次改革。

  第一次改革实现了家族企业到现代企业的变革后,许连捷又展开了第二次精细管理的变革。2008年,恒安在金融危机的大环境下,再次引进世界知名管理咨询公司,从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块等四大模块全方位提升企业管理水平。

  变革虽然不久,但效益已经显现。年物流运输费用曾经高达4亿元,经过总招标,大幅度下降,天津到北京下降50%;包装箱经过总招标,下降幅度达70%。

  同时,在金融危机的大环境下,恒安逆势扩张,迈出恒安发展史上最大的规模扩张步伐,在福建晋江、湖南常德、山东潍坊建厂。到2010年末,恒安造纸规模年均60万吨,恒安纸业的规模进一步拉开与国内同行的距离,成为真正的生活用纸巨头企业。

  电商、O2O、大数据、信息化、智能化,逐渐成为新的社会潮流,许连捷自然不甘落后,带领恒安进行新的变革。2014年3月,恒安再次开启以供应链转型升级为核心的第三次管理变革,顺应大数据时代对企业发展的要求。携手国际巨头IBM和SAP,通过流程的疏理和再造,以及信息化水平的提升,打造“端到端”信息集成和高效协同、快速反应的供应链平台,推动实现运营可视化、计划一体化。

  自此,恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业,拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。2014年上半年,恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品;第二大板块为卫生巾系列产品,占营收的29.6%;第三大板块为纸尿裤系列,占营收的12.8%;剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。

  2014年9月,福布斯发布全球最具创新力排行榜,来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是,这两家视创新为生命的互联网巨头,居然被恒安国际超越了。恒安以48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯,甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。

  2016年6月,恒安集团与柏明顿管理咨询集团携手合作,正式启动阿米巴经营管理咨询项目,打造平台化小团队经营与合伙制,使人人成为经营者变为可能。凭借“平台化小团队经营”策略贴近消费者的灵活性及市场反应能力,恒安集团得以快速地就供货、产能及产品开发作出调经营整,按照各个市场的消费者需求,有效制定更适合各地域性市场的销售策略,以及推出针对不同消费族群的产品。

  恒安集团建立的完善的科研和创新管理体系,推动卫生巾、生活用纸、纸尿裤市场占有率连续多年位居全国行业第一。参与纸品、卫生巾及纸尿裤等产品10个国家标准起草,专利累计申请506项,发明105项,实用新型110项,其中授权发明25项,授权实用新型108项。他还创立了国内卫生用品行业的首家企业大学——恒安管理学院,为国内卫生用品行业培养了一大批专业人才,促进了整个行业的发展。

  恒安创立30余年,其市场表现可以概括为两句话:其一,从无到有,成为市场的开拓者;其二,从有到好,成为市场的领跑者。1985年创业伊始推出的安乐卫生巾,1996年推出的安儿乐纸尿裤,1998年推出的心相印纸巾,都是抢先时代半步推出的拓荒性产品,引发了一波又一波消费革命,恒安也因此一直保持市场开拓者的形象。

  国内外成千上万的竞争者,会让蓝海迅速成为红海。恒安的法宝是产品创新。在卫生巾领域,继安乐后,恒安又相继推出升级换代的安尔乐、七度空间等;在纸尿裤领域,恒安则通过研发不断推出超能吸、小轻芯、扭扭弹力裤等新品,并针对老年人市场推出安而康成人纸尿裤;在纸巾领域,恒安针对市场新需求不断推出湿水不易破乳酸纸巾、精致压花不分层纸巾、可爱印花纸巾、抽取式厨房用纸等新产品,从而让心相印连续十几年稳居全国市场综合占有率第一。

  “恒安”,有许连捷的胆识和眼光,有他的开拓和革新精神,在成为百年恒安和千亿企业的路上,在成为中国宝洁的路上,让大家看到了不断的惊喜。

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  结语

  作为恒安奇迹的缔造者,许连捷对管理有着深刻的理解和笃定的实践。他说,管理首先是尽心尽责,尽力去发现运营中出现的问题,寻找可能存在的不足之处,并主动提出来,寻求改善的意见。如果你不尽心尽责,单纯听汇报,看表面文章,这就是一个非常危险的管理者。“我每做一个决策,包括价格调整,或者营销策略调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。”

  一个企业可以长久成功一定要有“应对变化的适应力”,无论恒安做了哪些管理创新或者经营创新,都是源于现状形势的倒逼,也是把握趋势而进行的战略选择,并且在此过程中充分利用外界的智慧赋予的“刀”,大刀阔斧的去实践。以快半步的节奏,稳扎稳打的在实践中前行。

  每当外界问起恒安成功的秘诀,许连捷不喜欢多谈自己,也不愿意多谈具体数字和细节,而是更愿意分享恒安的精神、文化和价值观。他有点固执地强调:“这些才是百年恒安的基石嘛!”

  许连捷曾在自己的微信朋友圈中转发过一篇名为《价值观胜过商业模式》的文章。文中写道:今天,我们身处互联网时代,企业所面临的经营环境比以往的任何时代变化都要快,在这样的环境中,企业的商业模式总是在不断地被颠覆,唯有商业模式背后的价值观保持相对稳定。往往正是这些价值观支撑着创业者去不断调整。

  比尔·盖茨说,在人的本性中,蕴含着两个巨大的力量,一是自立,一是关爱他人。对中国企业来说,“外求变”正是为了达到自立强大的目的,而“内守善”则又变成关爱社会、关心消费群体和企业创新的巨大力量。作为中国生活用品龙头企业的恒安,正是一直秉持这种“外求变,内守善”的原则,历经了30多年的风雨征途,成为一家受人尊敬的中国企业。

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