天秤座的孙振耀，始终在对确定性的迷恋和对不确定性的好奇之间自我冲撞。
虽然他乐于被冠以“创业者”的身份，但我面对这位前惠普全球副总裁、大中华区总裁时，还是很难将他的两种角色叠加起来——相比惯见的创业者形象来说，孙振耀显得过于精致和得体。
几句闲谈之后，25年外企金字塔顶端带来的刻板印象被冲淡。孙振耀聊起了电影：“我非常喜欢看电影，我觉得电影是人类创新的一种方式，把不重复的故事变成一种例行的工作，我认为只有电影人能够做到。”
在2007年退休之前，孙振耀最重要的工作内容之一就是追求重复性。对于大型跨国公司而言，创新某种程度上是负担，最有效的管理是尽可能追求重复性，由于擅长此道，孙振耀也曾被誉为“一只走时精准的钟表”。
如今，创业中的他努力让自己变得无序一点。“坦白讲，很困难，但我愿意承受这种改变自己的困难。”他发现，无序中有一种隐秘的乐趣，能让人感受一些过去感受不到的东西，对思维产生激荡。
天秤座的孙振耀，始终在对确定性的迷恋和对不确定性的好奇之间自我冲撞。“勇气，我觉得是自己挺缺乏的东西。但我又有着强烈的好奇心。之所以学飞行，就是要锻炼自己，作为一个两维空间的动物，去体验离开地面后三维的感觉。所以，人只要是有强大的动机，勇气的问题就可以解决。”
好奇害死猫。好奇，也能让一个早就实现了财务自由，功成身退后原本可以看看书、钓钓鱼、做点投资、再顺便当当青年导师的人，一猛子扎进了创业的无底洞。在孙振耀看来，他对创业的追问，某种程度上就像我们对上帝的追问：人是怎么来的?从混沌初开到万物生长，到底发生了什么?他希望用自己的方式找到答案。
选择及优教育作为创业方向，恰好呈现了孙振耀的“双面性”：一方面，用外企积累半生的管理经验，去帮助亟待突破规模瓶颈的民营企业，因为组织能力是后者的桎梏，也是孙振耀和他的及优教育最擅长解决的问题;另一方面，从目前40多家客户，到畅想的1 000家乃至更多，在及优教育这个创业“试验田”里，孙振耀希望自己设计的模式是可验证、可复制、可扩张的，从而真实体验一把“从0到1的创世纪”。
(以下内容，根据对孙振耀的采访整理，用第一人称方式叙述。)
我在外企工作了25年，的收获就是对管理的认知。2007年退休后，我感觉，外企的管理思想和手段需要到民企去验证。在其后很多年时间里，我都在锻炼自己在民企的管理能力，去体验做一把手的挑战。简言之，我在学习创新。一路总结之后，我创办了现在的及优教育。
及优教育和我想做的事
及优教育想要解决企业持续增长的问题。在惠普，我刚来大陆时带的团队与离开时的团队相比，规模上有了巨大变化，也过了很多坎。如今，很多民企有坎过不去，从管理的逻辑上，我觉得有三个问题需要解决。
一是商业模式的问题，二是战略问题，三是组织能力问题。及优教育重点解决的是组织能力问题。也就是说，在不改变商业模式和战略的前提下，要实现增长应该怎么办的问题。
如今企业普遍产能过剩的现实意味着，作战场所很可能已经不在生产领域了，战略必须偏向于营销。如果是这样，组织能力应该怎么匹配?换言之，要提升销售部门的组织能力，需要解决哪些问题?
第一是能力定位。先确定你的销售部门是做交易型销售——卖一个杯子;还是做解决方案型的销售——卖一套“蟹八件”。销售部门的定位首先要清晰。
第二是销售模式。如果你卖的是“蟹八件”，卖给谁，用什么方法卖?这是销售模式的问题。
接下来运营。从漏斗管理、机会管理、销售过程管理到客户管理、交互管理、运营管理，这是很多销售负责人不愿意干的活，但必须要干。
再往下就是销售人才培养和绩效管理、指标管理、行为管理，最终回到源头——预算管理，去实现公司的销售目标。这是一连串的逻辑关系。
这里所谈销售的逻辑关系、能力的定位，一定与企业战略有关系，而战略又跟商业模式有关系，因此它不是一个独立事件。虽然我们不跟企业探讨商业模式，但会去了解企业如何赢，然后帮他们一步一步地实现。也就是说，用组织能力来支撑企业的竞争战略，这叫配称。
体系结构搭建起来了，的困难是让销售负责人动起来。销售负责人都是业绩驱动的动物，时间表是按年度过的，有了今天不一定有明天。及优要促使他们从关注短期利益转向关注长远。因此我们设计了“二人转”模式——销售负责人加上销售管理师。后者不是岗位，而是一个职能，可以是人力资源部门的人兼任，也可以是销售负责人的助理或是有项目管理经验的人。“二人转”的两个人对管理语言和体系的理解必须一致，差别在于，销售负责人负责决策，销售管理师负责执行。
然后，及优为他们配一名指导老师，相当于健身教练，两个礼拜一次电话会议，跟踪进度，解决困难。还有一年两次的家访，跟老板聊，跟高管聊，跟销售负责人聊，辅之以线下工作坊，进行方法论的培训和案例分享。
关于方法论，举个例子，我们有一个工具叫GSA管理导图，G是目标，S是策略，A是行动。比如说，你想把体重控制在70公斤以内，这是目标(G)。那么路径是什么?你可以到医院去做抽脂来控制体重，也可以每天走两公里，这是路径(S)。接下来，如果你决定了路径是每天走两公里，你怎样保证能够做到?行动(A)是什么?你可以：第一，找个教练陪练;第二，每天固定挪出一小时走路;第三，买一只运动手环，把结果放到朋友圈里面去，让大家一起来监督。假设所有这些事情你都做到了，你的目标就能达到。
归根到底，及优是想改变中国民企内部的管理习惯，这必然带来很大的冲击。我常常讲，中国民企的管理风格大多数归结为两类：老鹰捉小鸡和打地鼠。所谓老鹰捉小鸡，是一种运动式的管理。老鹰动一下，母鸡赶紧动，后面的小鸡就跟着跑。小鸡刚跑过去，母鸡又跨回来了，如此这般折腾。很多企业的员工最怕老板去外面听演讲，听到什么新变化，回来就折腾。打地鼠则是事件型管理，有什么问题冒出来了就赶紧去打，打完之后，却不知道问题会不会再冒出来，也不知道从哪里冒出来。
所以我们希望民营企业的老板能够静下心来，一步一步去做，等到系统搭建完成了，跨过了那个门槛，规模就能够上去。及优教育最核心的使命就是促使企业采取行动提升组织能力，跨越成长鸿沟，否则跟其他的培训机构有什么差别呢?
现在是一个非常好的时期，越来越多的企业高管退下来，大概55岁左右，实现了个人财富自由，对从0到1的过程感到好奇。及优教育聚集了好多这样的高管，他们的管理经验加起来超过了100年，都是希望继续为商业创造价值的人。
学习处理“不确定的不确定性”
有时候与民企老板聊天，他们会说，振耀啊，我们是两种人。你是处理确定的不确定性的人;我们是处理不确定的不确定性的人。我想想，也对。在惠普时，老板对我就一句话：交给你做，我放心。优秀职业经理人的能力就在于能够处理确定的不确定性。当老板说了“往东打”之后，剩下都是我的事。
过去，我在对下管理和对上管理方面，都画三个圈：第一个是Why，第二个是How，第三个What。老板说，振耀，我要这个东西(What)，我就会问他为什么要这个东西(Why)，而不是立即说“好的”。明确了Why之后，再在How的部分自由发挥。我在惠普公司能得到成长，就是因为有这个How的空间，叫“框架内的自由”。在领导自己的团队时，我也一定会把Why告诉员工，而关于How的部分，只下指导棋，给他们留足空间。恰巧很多民企，老板不管What，也不管Why，却紧紧盯住How，觉得下属这样做也不对，那样做也不对，把自己搞得很累，这样的老板是做不了大公司的。
之前很多年我都在“框架内的自由”下进行发挥，但现在，我对处理“不确定的不确定性”有更大的好奇。就拿目前这个创业团队来说，依然并不完全具备“处理不确定的不确定性”的能力。下属很少质疑我的决定，开会也绝少辩论。哪个创业团队不辩论?如果都觉得老板的决定是英明的，问题可能就大了。
我给自己找到的一种解决方案是，在领教工坊，让其他的企业家来PK我。我的创业方案改了好多次，每次都是把企划方案拿到他们面前，结果真的被PK掉了。我甚至主动让80后的小孩子代表这个年龄组也来PK我的。这个PK过程很值得，但也很痛苦。
不独是我。在领教工坊的私董会小组里，多少个亿的大老板经常被PK得痛哭流涕。他们是很孤独的，身边没有几个人说真话。
作为领教工坊的领教，我带领的这个小组已经第六年了，有60%还是创始组员。做领教，非常重要的是陪伴，而不是教他们。因为知识总有耗尽的一天，而陪伴可以促使他们去行动。譬如这次我们在成都的私董会，一个老板对他要干的事信心十足，但在公司内部没有人质疑他，老板心里就迟疑了，这个决定对企业可能是生死攸关的问题。于是他把问题拿到私董会来验证，当大家PK完以后，老板看到了这个决策背后的本质问题，大多数人认为方案是可行的，只要注意某些问题即可，这样老板就信心十足了。我们每次都要解决具体问题，不搞务虚的讨论。做领教，最重要的是辨识问题，而不要老想支招。
贴到地面，把勋章一个个拿掉
有一次在成都的活动中，一个朋友这样问我：“孙先生，过去我们要接近你根本不可能，但现在，你跟我们一起坐在啤酒屋里喝啤酒，你为什么愿意这样子?”我说，你是第一百零一个问我这个问题的人。
回答这个问题，需要先定义自我的认知。我很喜欢一个关于领导力的解释，它说，领导力就是了解自己的
