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双面孙振耀

分享按钮 日期:2018-01-05 浏览:480 来源:中欧商业评论

  天秤座的孙振耀,始终在对确定性的迷恋和对不确定性的好奇之间自我冲撞。

  虽然他乐于被冠以“创业者”的身份,但我面对这位前惠普全球副总裁、大中华区总裁时,还是很难将他的两种角色叠加起来——相比惯见的创业者形象来说,孙振耀显得过于精致和得体。

  几句闲谈之后,25年外企金字塔顶端带来的刻板印象被冲淡。孙振耀聊起了电影:“我非常喜欢看电影,我觉得电影是人类创新的一种方式,把不重复的故事变成一种例行的工作,我认为只有电影人能够做到。”

  在2007年退休之前,孙振耀最重要的工作内容之一就是追求重复性。对于大型跨国公司而言,创新某种程度上是负担,最有效的管理是尽可能追求重复性,由于擅长此道,孙振耀也曾被誉为“一只走时精准的钟表”。

  如今,创业中的他努力让自己变得无序一点。“坦白讲,很困难,但我愿意承受这种改变自己的困难。”他发现,无序中有一种隐秘的乐趣,能让人感受一些过去感受不到的东西,对思维产生激荡。

  天秤座的孙振耀,始终在对确定性的迷恋和对不确定性的好奇之间自我冲撞。“勇气,我觉得是自己挺缺乏的东西。但我又有着强烈的好奇心。之所以学飞行,就是要锻炼自己,作为一个两维空间的动物,去体验离开地面后三维的感觉。所以,人只要是有强大的动机,勇气的问题就可以解决。”

  好奇害死猫。好奇,也能让一个早就实现了财务自由,功成身退后原本可以看看书、钓钓鱼、做点投资、再顺便当当青年导师的人,一猛子扎进了创业的无底洞。在孙振耀看来,他对创业的追问,某种程度上就像我们对上帝的追问:人是怎么来的?从混沌初开到万物生长,到底发生了什么?他希望用自己的方式找到答案。

  选择及优教育作为创业方向,恰好呈现了孙振耀的“双面性”:一方面,用外企积累半生的管理经验,去帮助亟待突破规模瓶颈的民营企业,因为组织能力是后者最大的桎梏,也是孙振耀和他的及优教育最擅长解决的问题;另一方面,从目前40多家客户,到畅想的1 000家乃至更多,在及优教育这个创业“试验田”里,孙振耀希望自己设计的模式是可验证、可复制、可扩张的,从而真实体验一把“从0到1的创世纪”。

  (以下内容,根据对孙振耀的采访整理,用第一人称方式叙述。)

  我在外企工作了25年,最大的收获就是对管理的认知。2007年退休后,我感觉,外企的管理思想和手段需要到民企去验证。在其后很多年时间里,我都在锻炼自己在民企的管理能力,去体验做一把手的挑战。简言之,我在学习创新。一路总结之后,我创办了现在的及优教育。

  及优教育和我想做的事

  及优教育想要解决企业持续增长的问题。在惠普,我刚来大陆时带的团队与离开时的团队相比,规模上有了巨大变化,也过了很多坎。如今,很多民企有坎过不去,从管理的逻辑上,我觉得有三个问题需要解决。

  一是商业模式的问题,二是战略问题,三是组织能力问题。及优教育重点解决的是组织能力问题。也就是说,在不改变商业模式和战略的前提下,要实现增长应该怎么办的问题。

  如今企业普遍产能过剩的现实意味着,作战场所很可能已经不在生产领域了,战略必须偏向于营销。如果是这样,组织能力应该怎么匹配?换言之,要提升销售部门的组织能力,需要解决哪些问题?

  第一是能力定位。先确定你的销售部门是做交易型销售——卖一个杯子;还是做解决方案型的销售——卖一套“蟹八件”。销售部门的定位首先要清晰。

  第二是销售模式。如果你卖的是“蟹八件”,卖给谁,用什么方法卖?这是销售模式的问题。

  接下来运营。从漏斗管理、机会管理、销售过程管理到客户管理、交互管理、运营管理,这是很多销售负责人不愿意干的活,但必须要干。

  再往下就是销售人才培养和绩效管理、指标管理、行为管理,最终回到源头——预算管理,去实现公司的销售目标。这是一连串的逻辑关系。

  这里所谈销售的逻辑关系、能力的定位,一定与企业战略有关系,而战略又跟商业模式有关系,因此它不是一个独立事件。虽然我们不跟企业探讨商业模式,但会去了解企业如何赢,然后帮他们一步一步地实现。也就是说,用组织能力来支撑企业的竞争战略,这叫配称。

  体系结构搭建起来了,最大的困难是让销售负责人动起来。销售负责人都是业绩驱动的动物,时间表是按年度过的,有了今天不一定有明天。及优要促使他们从关注短期利益转向关注长远。因此我们设计了“二人转”模式——销售负责人加上销售管理师。后者不是岗位,而是一个职能,可以是人力资源部门的人兼任,也可以是销售负责人的助理或是有项目管理经验的人。“二人转”的两个人对管理语言和体系的理解必须一致,差别在于,销售负责人负责决策,销售管理师负责执行。

  然后,及优为他们配一名指导老师,相当于健身教练,两个礼拜一次电话会议,跟踪进度,解决困难。还有一年两次的家访,跟老板聊,跟高管聊,跟销售负责人聊,辅之以线下工作坊,进行方法论的培训和案例分享。

  关于方法论,举个例子,我们有一个工具叫GSA管理导图,G是目标,S是策略,A是行动。比如说,你想把体重控制在70公斤以内,这是目标(G)。那么路径是什么?你可以到医院去做抽脂来控制体重,也可以每天走两公里,这是路径(S)。接下来,如果你决定了路径是每天走两公里,你怎样保证能够做到?行动(A)是什么?你可以:第一,找个教练陪练;第二,每天固定挪出一小时走路;第三,买一只运动手环,把结果放到朋友圈里面去,让大家一起来监督。假设所有这些事情你都做到了,你的目标就能达到。

  归根到底,及优是想改变中国民企内部的管理习惯,这必然带来很大的冲击。我常常讲,中国民企的管理风格大多数归结为两类:老鹰捉小鸡和打地鼠。所谓老鹰捉小鸡,是一种运动式的管理。老鹰动一下,母鸡赶紧动,后面的小鸡就跟着跑。小鸡刚跑过去,母鸡又跨回来了,如此这般折腾。很多企业的员工最怕老板去外面听演讲,听到什么新变化,回来就折腾。打地鼠则是事件型管理,有什么问题冒出来了就赶紧去打,打完之后,却不知道问题会不会再冒出来,也不知道从哪里冒出来。

  所以我们希望民营企业的老板能够静下心来,一步一步去做,等到系统搭建完成了,跨过了那个门槛,规模就能够上去。及优教育最核心的使命就是促使企业采取行动提升组织能力,跨越成长鸿沟,否则跟其他的培训机构有什么差别呢?

  现在是一个非常好的时期,越来越多的企业高管退下来,大概55岁左右,实现了个人财富自由,对从0到1的过程感到好奇。及优教育聚集了好多这样的高管,他们的管理经验加起来超过了100年,都是希望继续为商业创造价值的人。

  学习处理“不确定的不确定性”

  有时候与民企老板聊天,他们会说,振耀啊,我们是两种人。你是处理确定的不确定性的人;我们是处理不确定的不确定性的人。我想想,也对。在惠普时,老板对我就一句话:交给你做,我放心。优秀职业经理人的能力就在于能够处理确定的不确定性。当老板说了“往东打”之后,剩下都是我的事。

  过去,我在对下管理和对上管理方面,都画三个圈:第一个是Why,第二个是How,第三个What。老板说,振耀,我要这个东西(What),我就会问他为什么要这个东西(Why),而不是立即说“好的”。明确了Why之后,再在How的部分自由发挥。我在惠普公司能得到成长,就是因为有这个How的空间,叫“框架内的自由”。在领导自己的团队时,我也一定会把Why告诉员工,而关于How的部分,只下指导棋,给他们留足空间。恰巧很多民企,老板不管What,也不管Why,却紧紧盯住How,觉得下属这样做也不对,那样做也不对,把自己搞得很累,这样的老板是做不了大公司的。

  之前很多年我都在“框架内的自由”下进行发挥,但现在,我对处理“不确定的不确定性”有更大的好奇。就拿目前这个创业团队来说,依然并不完全具备“处理不确定的不确定性”的能力。下属很少质疑我的决定,开会也绝少辩论。哪个创业团队不辩论?如果都觉得老板的决定是英明的,问题可能就大了。

  我给自己找到的一种解决方案是,在领教工坊,让其他的企业家来PK我。我的创业方案改了好多次,每次都是把企划方案拿到他们面前,结果真的被PK掉了。我甚至主动让80后的小孩子代表这个年龄组也来PK我的。这个PK过程很值得,但也很痛苦。

  不独是我。在领教工坊的私董会小组里,多少个亿的大老板经常被PK得痛哭流涕。他们是很孤独的,身边没有几个人说真话。

  作为领教工坊的领教,我带领的这个小组已经第六年了,有60%还是创始组员。做领教,非常重要的是陪伴,而不是教他们。因为知识总有耗尽的一天,而陪伴可以促使他们去行动。譬如这次我们在成都的私董会,一个老板对他要干的事信心十足,但在公司内部没有人质疑他,老板心里就迟疑了,这个决定对企业可能是生死攸关的问题。于是他把问题拿到私董会来验证,当大家PK完以后,老板看到了这个决策背后的本质问题,大多数人认为方案是可行的,只要注意某些问题即可,这样老板就信心十足了。我们每次都要解决具体问题,不搞务虚的讨论。做领教,最重要的是辨识问题,而不要老想支招。

  贴到地面,把勋章一个个拿掉

  有一次在成都的活动中,一个朋友这样问我:“孙先生,过去我们要接近你根本不可能,但现在,你跟我们一起坐在啤酒屋里喝啤酒,你为什么愿意这样子?”我说,你是第一百零一个问我这个问题的人。

  回答这个问题,需要先定义自我的认知。我很喜欢一个关于领导力的解释,它说,领导力就是了解自己的能力。我在事业上的路径分成两个阶段:一个是从有到大,一个是无中生有。在惠普的25年,我做了太多“从有到大”的事情,但依然非常好奇从无到有是怎么回事?这就像我们对上帝的追问一样,人怎么来的?我对此抱有极大的热忱,希望去探索创业者走过的到底是怎样一条路。

  我观察那些白手起家的企业家,他们都有一个共同点:勇气十足。勇气是最为难得的人类品德。譬如人们经过一个地方,正好看到某人跳下水,大致会有三种反应:视而不见、打电话报警、跳下去救人。第三种人就拥有人类最好的品德——勇气,有了它,人类社会才会进步。

  在外企的25年,从解题的角度来说,也许我做得还不错。但我希望成为一个出题人,这就跟我想学飞行一样,没有什么道理,就是喜欢。相对于从1做到100、1000、10000,从0到1的思考太不同了。其中最大的差异就是对风险的承受能力,这个承受能力更大程度来自心理层面。我的财务自由了,从能力上来讲,也管理过很多类型的公司。离开惠普的时候,我的身上挂满了勋章;但到了自己创业,就要把这些勋章再一个个拿掉。这是一种痛苦的剥离,自己要贴到地上去。

  我最近在看《意志力》这本书。自己创业,非常需要强大的意志力,而要促使企业去行动,必须也要让他们具有意志力。这本书的观点是,意志力来自“能量包”,更多是生理问题而不是心理问题。我总是想让自己去做疯狂的事,又往往半途刹车,内心总有两种力量在对抗,所以必须每天补充“能量包”,提升意志力。如今我只能说,比以前进步了一点,但待突破的事还挺多的。所以较劲、折腾,但也许这就是生命。

  孙振耀,及优教育科技创始人,领教工坊领教暨董事,曾任惠普全球副总裁、中国区总裁,扬智科技董事长,海辉软件(国际)集团董事长,ATA公司总裁,并曾创办致行教育科技公司。作为企业管理实战派的杰出代表,孙振耀将西方优秀的管理理念和先进的管理工具带入中国并实现本土化,并将三十多年的管理经验和智慧分享给中国民企,持续推动民营企业管理能力提升和组织优化。

  文/王正翊

TAG:孙振耀 惠普 创业者

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