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郁亮:地产旗舰上的“转型大佬”

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日期:2017-12-08 浏览:478 作者:张锐 来源:对外经贸

  在顺势与蛰伏中积累腾空而起的机会,籍此实现职场生涯的完美晋级;在守成与创新中聚集领跑冲刺的能量,以此推动企业规模的漂亮扩身;在压力与期待中寻找展翅起飞的平台,借此彰显耳目一新的价值存在。操掌全球最大的住宅地产旗舰,郁亮并不缺乏打舵导航的驾驭本领;面对起伏跌宕的行业风云,郁亮并不缺少纵横捭阖的厚实底气;策应宏观政策的风向坐标,郁亮并不缺失谋势而动的识判功力。然而,站在时间垒起的历史高地之上,每一步的行进对郁亮来说可能都是难得的突破,每一次的跨越对郁亮而言或许都是极大的挑战。

  毛遂自荐当经理

  以数学满分的成绩考取北京大学国际经济系后,郁亮的大学学习也显得没有太大的压力,于是更多的课外时间就分配在了自己非常喜欢的文学阅读上。而在饱览的近百本书籍中,郁亮最爱品读的则是法国作家罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》和美国作家威廉·曼彻斯特的《光荣与梦想》,并且这两本书似乎构成了郁亮当时的理想底色:约翰·克里斯朵夫奋斗的一生让他极为着迷;而《光荣与梦想》里所描绘的美国断代史,则让他收获了一种自信一一个在纷乱中崛起的时代是成就一个凡人最好的舞台。

  郁亮从北大毕业后,几乎没有任何周折,郁亮就很顺利地在深圳外贸集团谋到一份职业。当时的深外贸是深圳最重要的进出口公司,在许多人的心中是一个可遇而不求的好单位。郁亮其实也非常清楚,自己能够敲开这个炙手可热的企业大门,靠的就是手中那金灿灿的北京大学文凭,毕竟在当时具有一般本科学历的人也是凤毛麟角。不过,由于经营不善,外贸公司业务在郁亮到来不久后就急剧萎缩。情急之下,郁亮向领导提交了一份厚厚的建议书,力举公司在内地发展连锁零售业务,可建議书交上去却如石牛沉海。

  后经朋友推荐,郁亮来到了当时正在市场上招聘人才的万科。此时,王石正在雄心勃勃地要将自己的公司,打造成为多元化、集团化的军团,而且高达5100万净资产撑托下的“上市公司”耀眼光环以及十几种业务门类可令任何一个前来应聘者都倍感心动,郁亮也是如此。而且,让郁亮没有想到的是,给自己当面试官的竟然是王石。在自传《道路与梦想》中,王石也有过这样的表述:90年代初的万科人事政策对北大、清华的学生不问专业、来者不拒,和平路50号董事长办公室接待了一个带着书生气的年轻人,此人叫郁亮,手中攒着履历和一份“商业连锁模式”建议书……

  不过,当时的万科也没有开展“商业连锁”业务,按道理郁亮应有壮志难酬之叹,但在获知王石将自己的那份建议书从头到尾仔细地看了个遍且做了详细标记后,郁亮顿生伯牙与子期之感。因此,当起初被分配到证券和投资部门时,郁亮也十分爽快地接受了这份对于自己来说十分陌生的工作。两年之后,万科4500万B股挂牌发行,郁亮大露头角,并被提拔担任万科财务公司总经理。

  位于上海的万科城市花园的开售,是万科锁定住宅地产业务方向的标志,也是万科从多元化走向专业化的开端。一年前,郁亮陪着王石来到这里,面对着这块散落着耕牛与拖拉机的农田,郁亮对王石说,中国未来的造城运动将给大众住宅市场无限的想象空间。一年后,这个靠近机场、地处偏远的项目果然获得了海归人士的追捧,万科的财务也从房地产业务身上厚厚地进了一笔。

  拿着来自上海的大红销售财务报表,郁亮走进了王石的办公室,直接问道:“为什么我还不是副总经理呢?”“对啊,为什么你还不是呢?”王石没有任何诧异地回应道。不过,两年之后郁亮果然得到了副总经理职位,同时晋升为万科董事。5年之后,王石辞去万科总经理的职务,聘任姚牧民为总经理,同时聘任郁亮为公司常务副总经理兼财务负责人,且董事职位也保留至今。

  为什么是他

  姚牧民其实在总经理的位置上呆了不到两年的时间,其离职出国后郁亮就顺利上位。按照履新时的心理感受,郁亮说自己当时也是如履薄冰。然而,紧紧抓住外界眼球的是,郁亮与王石这对“黄金搭档”竟然配合了27年之久。这一值得传扬的职场故事,既可以看做是王石在选配接班人上的成功,也可以将其当做职业经理人与企业创始人如何和谐相处的经典版本来解读。

  论年龄,郁亮比王石小14岁,且不同的时代烙印,不同的教育背景以及不同的人生经历,必定铸造二人不同的秉性、观念与行为方式。王石的穿着比较随意和休闲,郁亮的标配是一身正装还配着领带;王石是公认的强势,脾气大且爱骂人;郁亮则沉稳内敛,温文尔雅;王石显得豪放与充满理想,郁亮则讲究细腻和脚踏实地。这种性格与行事风格上的互补,不仅是万科顺利成长的根基,也使得郁亮一步步出色的晋升与转身成为可能。

  工作之中郁亮与王石的默契,在王石的自传《道路与梦想》中得到渲染,王石给出的明确说法是,他关心不确定的事情,郁亮则关心确定的事情。的确,由于在当初的股权设计中,王石放弃了本可以拿到的40%的股份,而只是用个人的2.5万元存款认购了极少股份,同时万科的职工持股也不到5%,使得公司管理层者失去了对股权的绝对控制;与此同时,万科前十名股东的持股比例集中起来也不高,最大股东的持股也没有达到控股状态。作为一个混合所有制企业,万科的股权结构无疑彰显出了大众持股的前卫特征,但同时也给日后“野蛮人”的偷袭埋下了伏笔。而正是在一次次联手抵御“野蛮人”的作战中,郁亮与王石职场情谊行至深处。

  万科B股成功发行的第三个年头所爆发的“君万之争”,让王石首次看到了郁亮策应自己化解危机的不凡身手。当年,君安证券召开新闻发布会,代表委托的深圳新一代企业有限公司、海南证券公司等四家万科股东发起《告万科企业股份有限公司全体股东书》,直指万科经营和管理中存在的问题,要求重组管理层。在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊”的时刻,为阻击君安等人的“老鼠仓”,万科向深交所申请停牌并获得批准,由此诞生了A股历史上的第一次停牌。与此同时,郁亮火速赶往海南,寻求到了海南证券公开发表“从未授权委托君安.”的公开声明,紧接着又快速北上直奔中国证监会,获得了让万科继续停牌的许可,“君万之争”的风波也在其后的一周时间得到平息。

  去年被推向高潮的“宝万之争”,再一次剧透了郁亮与王石珠联璧合的作战能力。随着自己跃居为万科的第一大股东,宝能系最终提出了改组万科董事会以及改换包括王石、郁亮在内的管理层的要求,对此王石不留情面地展开反击,与对方强势对话,另一方面郁亮不露声色,在集团大本营稳定军心。得益于中国证监会与中国保监会的双重干预,“宝万之争”最终以宝能系的止步而尘埃落定。值得注意的是,股权争夺的风波并没有丝毫打断万科正常的经营脚步,相反万科录得了史上最好的销售业绩,并成功跻身《财富》世界500强。与此同时,郁亮也入选《哈佛商业评论》的“中国百佳CEO榜单”,并高居房企CEO榜首。

  当然,“乖孩子”郁亮也有“叛逆”的时候。当郁亮提出“10年1000亿销售目标”时,王石义正辞严地警告说“年轻人要沉住气!”同样,郁亮宣布万科未来将加大商业地产投入时,王石则情绪激动的隔空喊话,“如果有一天万科不走住宅专业化道路了,我即使躺在棺材里,也会举起手来反对”。对于王石的不认同,郁亮要么委婉地予以积极回应,比喻转型商业地产,郁亮对媒体的解释是“万科做商业地产,是为了进一步做好住宅而做商业,绝对不是为了商业而商业”,要么用业绩来证明,比喻千亿销售目标。而面对着郁亮的谦逊以及交出的大红财务账单,王石也会放下身段进行包容性点评。面对媒体,王石多次表达这样的观点:我最高兴的时候,就是我的某一个意见最后被证明是错的,而他(郁亮)是对的。独立操盘之后

  出于扶上位,送一程的目的,在郁亮担任总经理之后,王石还不敢大胆放权,甚至对郁亮提出的“10年1000亿销售目标”,王石最初也大为不解并秉持着怀疑的态度,好在是在不断做大市场销售规模上,郁亮与王石在观念上是保持高度一致的,二者的差别也只是步伐与节奏问题。这样,耳听王石对自己销售计划抛出来的不同声音,郁亮其实并没有太多的心理纠结,而是暗地里锚定要拿出过硬的业绩让老板信服。

  提出千亿销售目标的当年,万科的销售额只有91亿元人民币,常规套路显然不能保证销售计划的按时收官。财务出身的郁亮首先开始调整战略,剔除此前较为务虚的业绩考核指标,如区域建设等,转而专注于财资本回报率、利润率、存货周转率等三项指标;与此同时,郁亮启动了“海盗计划”,开始从中海地产等龙头房企挖人纳贤;不仅如此,郁亮亲自操盘发动了6次二级市场的再融资,为接下来万科的高速扩张储备了数百亿资金,同时也使万科成功规避了接踵而来的国家调控政策所引起的资金之困。对外,万科与中航集团成立了合资公司,利用对方当时高达1万亿元的土地资源价值,推动以少量资金撬动大量项目的进程。一些列的举措终于在5年之后逞强发威,金融危机爆发的前一年,万科销售突破100亿。

  当然,蔓延全球的金融危机让急速进行中的万科遭遇了重大考验,逆风而行,郁亮迅速提出了“5986模式”:拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅要占80%以上,开盘后当月销量要达到60%。这样,只是在危机爆发当年做了小小的下蹲,次年万科便逆势而上,销售业绩回升到600亿,便在次年冲破1000千亿。郁亮规划的千亿销售计划提前4年实现,万科在国内房地产行业“一哥”地位正式确立。第二年,耳顺之年的王石选择前往哈佛游学,淡出万科的管理。郁亮正式从幕后走到台前。

  财报显示,2016年万科实现销售额3647.7亿元,与郁亮正式就任总经理时24亿元的年度销售额相比,17年中郁亮让万科业绩劲增150倍。另据最新财报,今年上半年,万科共实现销售金额2771.8亿元,同比增长45.82%。因此,据中国指数研究院的统计,过去17年中,万科复合增长率为36.8%,高于行业13.1个百分点;市场占有率也从最初的0.67%升至目前的3.0%。作为全球最大住宅开发商,万科的“王者”地位俨然坐实。

  不过,正如王石所言,自己对万科的最大贡献是建立了职业经理人制度以及与此相应的企业文化,依此认知,郁亮的能力也不应该仅仅体现在销售业绩上,作为万科文化的薪火传承人,其最大的贡献恐怕也是在制度设计与完善方面,那就是合伙人制度。按照郁亮的說法,三年前开始实施的合伙人制在他的脑海中精心思考了三年,但实际落地却只有三个月。

  目前来看,万科的合伙人制度主要包括两个层次,一是郁亮和超过2500名员工都增持和购买了公司股票,从而成为“公司合伙人”;二是项目所在一线公司管理层和该项目管理人员跟随公司一起投资项目,其他员工可选择自愿参与,从而成为“项目合伙人”。按照跟投规定,项目的经营效果直接和员工的投资收益挂钩,但当万科的权益投资收益率不超过10%时,员工跟投不产生任何收益,而到25%以后,员工跟投才产生20%的收益。数据显示,目前累计已有308个万科项目实施跟投,其中东莞虎门的万科城项目,是万科集团内最大的跟投项目,员工跟投资金达一个亿。

  作为项目合伙制的第三个层次,郁亮目前正在设计出一套灵活的机制——“鼓励员工辞职内部创业”的小草计划,按照郁亮的设想,该计划可以在不增加管理负担的前提下激发员工的参与感和创造力,并将万科变成一家人人都能参与的公司。此外,郁亮也考虑将合作伙伴引入到合伙人机制之中,也就是让总包单位也可以跟投项目,最后让客户成为合伙人,由此万科将彻底成为一家社会化企业与公众公司。

  合伙人制度可以看做是职业经理人制度的一次升华,它不仅给职业经理人套上了“黄金手铐”,构成了长期激励,同时形成了管理层和股东更紧密的利益关联,进而可以有效消除资本与管理在决策上的矛盾;特别是跟投制以及小草计划,使得激励机制从管理层扩展到了操作层面,员工不仅是打工者,更是企业与项目的主人,由此铸造而成业绩共创、利益共享与风险共担的捆绑机制。重要的是,这种十分紧密的利益共同体还可以抵抗未来“野蛮人”的入侵,构筑出一条维系企业稳定经营的护城河。运动达人加速跑

  南极,零下35摄氏度,赤裸着上身的郁亮站在那里从不同的角度让同行者为自己拍了一组照片。“这是我吗?”看着在南极冰雪映衬之下自己身上显得格外耀眼的那白晃晃的肥肉,郁亮简直不敢相信自己的眼睛。此时,只有一米七的郁亮体重已超160斤,脸型圆润,大腹便便,看上去一副十足中年男人的发福形象。回国之后,郁亮做出了一个重要决定,将80公斤的体重降低到64公斤,以“体重回归”作为赠给自己成为“万科人”20年的礼物。

  一个胖子减肥降重无疑有多种方法,郁亮选择了难度最高的一种——攀登珠穆朗玛峰,而且此前王石已先后二次登峰成功。在万科,登珠峰是一件意味深长的事。王石通过这样的方式,为中国企业领袖的精神世界找到了一片新的乐土。作为这种生活方式的开创者,王石到达了一个难以逾越的高度,因为你无法在地球上找到一座更高的山。正是如此,对于王石的继任者来说,如果他也想登珠峰,意义就变得非常重要。于是,对于郁亮做出攀登珠峰的选择,媒体给出了一致性评价:万科勇于挑战的精神需要一代代地传下去。

  当然,也许郁亮选择攀登珠峰时并没有那么富有高度的思想认知,正如有人问王石为什么要去登山时,王石引用英国探险家马洛里的话做出回答:山就在那儿,郁亮的理由可能同样十分简单,就是他自己所说的“要抓住青春的尾巴”。计划很快付诸行动。在给自己确立了“管住嘴,迈开腿”六子铁律的前提下,郁亮每天早上起来长跑,风雨不改,一年下来真的成功减肥12公斤,并以“竹叶”形象出现在公众面前。

  比较而言,登山一定会比平地跑步更为艰难,何况郁亮想着的并不是自己一个人登上珠峰,因为他已组建一支名为“菜鸟队”的登山队,自己出任队长。“菜鸟队”的成员大多来自中国城市房地产开发商策略联盟,平均年龄47.5岁,尽管身家不少都是数十亿乃至上百亿,但其中绝大多数人毫无登山经验,因此组队之后,郁亮通过微信带领与监督着这群企业家整整展开了长达三年的艰苦训练。最终九名队员中只有三名没有登顶成功。攀上珠峰的那一刻,48岁的郁亮拿出了女儿的照片,感觉眼泪在眼眶打转。

  有人将两个万科男人攀登珠峰的前后过程进行了一番对比后发现了些许差别。王石是跟随中国登山专业队或带着随从一路登峰,郁亮则是以民间团队的形式独自取道登顶;王石在登山前所有的准备工作交由随身服务人员安排,郁亮则亲自制定目标,分解流程,甚至考虑到了要在包裹物品上做上标识,以防因山上智商下降而出错;王石第一次从珠峰下来暴瘦了30斤,郁亮登峰前后的体重完全一样……。显然,整个登山过程二人充满了各自不同的风格,由此也可以说明,同样的路,可以有不同的走法,同时就像是郁亮登上的珠峰不完全是王石所登的珠峰那样样,在对企业的管理上,郁亮也许并不想刻板地萧规曹行。

  有人曾问郁亮从8844米的世界最高峰下来后的最大的感悟是什么,郁亮几乎不假思索地回答说健康快乐等于幸福的99%。因此,虽然郁亮决定不再像王石那样第二次攀登珠峰,同时也建议员工不要选择登峰,但将体育运动基因注入万科并使其成为万科文化的重要组成部分却是郁亮正在努力推展的工作。目前,已是中国企业家中马拉松跑得最好的一个,最新成绩记录是3小时18分钟,并达到了波士顿马拉松的报名资格。

  在员工面前,郁亮喜欢戏称自己是“万科运动员股份有限公司的总经理”,并以极大的热情在公司内部推广“乐跑”运动。为了让员工多运动,郁亮要求分公司都须设置淋浴房,方便运动后洗澡,同时为了调动员工体育锻炼的积极性,万科实施年终奖金与运动效果挂钩:体能改善就多发1%,否则倒扣1%。而就在去年,因为总部的员工健康素质下降了,郁亮自罚了20万,集团领导为此总共扣了118万。

  从“最大”到“伟大”

  在不久前召开的万科第十八届董事会第一次会议上,王石将董事会主席的权杖交到了52岁的郁亮手上,万科正式进入“郁亮时代”,始终没有离开过媒体放大镜的万科由此也将迎来更为密切的关注。对于未来,郁亮给自己设定的目标是,将目前万科的市场占有率翻一番,也就是打造一个万亿级销售水平的房地产旗舰。

  从重新调配后形成的最新股权结构看,深圳地铁作为万科第一大股东持股比例达到了29.38%,宝能系虽然仍然持有25.4%的股份,但没有取得董事席位,另外,万科事业合伙人持股4.14%,万科企业股中心持股2.98%;同时,作为外部董事,与深圳地铁一样同属国有企业的深圳赛格集团负责人进入了万科董事会。因此,虽然万科目前还没有实际控制人,但国有企业的俨然存在以及与民资、机构股东等组成的混合所有制结构,可以形成对“野蛮人”的必要威慑,从而保证了万科公司治理的稳定性和连续性,也为郁亮推进自己的万亿目标计划创造了必要的条件。

  值得注意的是,作为万科的重要基石股东和城市轨道交通建设运营的领导者,深圳地铁在战略导向上与万科正在深度拓展的“轨道+物业”商业模式有着惊人的协同性。一方面,深铁在轨道交通以及轨道沿线土地获取等方面具有非常明显的优势,从而有助于万科突破因为地产调控形成的土地资源供应增长瓶颈;另一方面,万科具有物业开发的深厚经验,深地鐵旗下也有地产业务,只是相比万科而言是小巫见大巫,但有了与万科的合作,公司旗下地产业务必然获得显著提振。更为重要的是,地铁延伸本身会带动大量优质物业的增值,万科完全可以利用这个资本平台构筑出又一个利润增值的通道。

  数据显示,深地铁目前在深圳核心和枢纽地段拥有10块土地,建筑面积约427万平方米,万科从其手中获得优质土地储备可谓立竿见影。同时深地铁在深圳规划了32条线路,已建成三分之一,未来十年要大规模开建;另外,目前全国城市化加速推进,未来10-15年全国批准建设轨道交通的城市有58个,因此,万科与深地铁的全方位合作,有可能在深圳与全国范围内打造出“轨道+物业”的商业标杆。

  当然,郁亮也看到了正在进入严控轨道的房地产行业大势,而且三年之前就提出了中国房地产行业已经从“黄金时代”走向了“白银时代”的观点。在郁亮看来,“白银时代”和“黄金时代”最大不同就是钱不那么好赚了,但未来15到20年仍会给住宅市场留下不少的机会。依此出发,郁亮断定,房地产行业已经不再是支柱产业,更应该是一个配套产业,未来城市发展更新升级,房地产行业应为城市发展、社会经济发展做配套。基于此,郁亮提出了万科由传统住宅开发商向“城市配套服务商”转型的战略设想。

  如何配套?郁亮发现,现在房地产公司收到的投诉往往不在房子本身,而是教育不配套,很多家庭住进了小区但孩子得不到学位,另外就是城市新就业的年轻人购房越来越困难。既如此,万科就应当针对客户需求重点拓展教育、养老、物流等产业,同时采取长租公寓方式,为社会提供自己力所能及的服务。这种对社会的价值输出如果用万亿级别来衡量,在郁亮的眼中就是一个万亿规模的服务生态,它会支撑着万科从“最大”走向“伟大”。

  国际化将是与万科产业化并驾齐驱的一个重点方向。从收购在香港上市的南联地产并更名为万科置业(海外),到砸下10亿美元买下悉尼地标建筑,再到发起名为“春暖花开”的海外精英人才招聘计划以及在在纽约建立一全球地产投资管理平台“Brightstone”,万科在过去五年中走向全球的步伐不断加大。数据显示,目前万科已进入旧金山、香港、新加坡、纽约、伦敦、西雅图等6个海外城市,去年海外项目贡献销售达33亿元。就在日前,万科为美国项目22 12 JACKSON AVENUE的9850万美元贷款提供了1896万美元的保证金质押担保,同时联手高瓴资本、中银集团等组成的中国财团共同出资160亿新元(约790亿元人民币)收购了新加坡地产巨头普洛斯。郁亮说,万科的海外领地还会继续拓展。

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