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魏建军:构筑国产汽车新长城

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日期:2017-06-27 浏览:541 来源:企业观察家

  在汽车产业,魏建军以低调与铁腕管理著称。在他的世界里,只要瞄准目标,去干就是了,多说无益。正是这种简单,让长城汽车拥有惊人的效率和执行力,缔造了中国汽车界的神话。

  在汽车界,长城汽车是个另类的存在。它雄霸皮卡市场十多年,一直“默默无闻”,直到SUV市场爆发,才凭借先行者优势,持续多年成为国内最赚钱的民营车企。

  长城汽车掌门人魏建军也很另类,在汽车产业颇为神秘,以低调与铁腕管理著称。他极少公开露面,当他5月12日出现在第三届定位中国峰会上时,仍称自己压力很大,调侃说这是自己的“处女讲”。

  但回到企业内部,进入自己的“王国”,这个军人家庭出身的企业家,做事雷厉风行,瞄准一个目标,一条路走到底,绝不含糊。

  他的战略目标很简单,要么不做,要做就做行业第一;他的产品方法很简单,永远专注于技术和品质,从不妥协;他的管理手段很简单,军事化运作,堪称铁腕。

  在他的世界里,只要瞄准目标,去干就是了,多说无益。

  正是这种简单,让长城汽车拥有惊人的效率和执行力,缔造了中国汽车界的神话。

  崭露头角的皮卡王

  魏建军 1964 年出生于河北省保定市。1984年,魏建军的叔叔魏德良创办了集体所有制企业长城工业公司(长城汽车前身),主要从事汽车改装业务。意外的是,1990年魏德良因车祸去世,长城工业公司被保定南大园乡政府接管,但很快陷入亏损困境,南大园乡政府无奈开始寻找承包人。于是,年轻、酷爱汽车的魏建军接管了当时资产300万元负债却达200万元的长城工业公司。

  接手后,魏建军从冷冻车、石油用车改装做起。三年后,随着业务渐有起色,他的野心开始膨胀,准备自己造车。刚开始,他试过农用车,但几个月后,因为这个行业混乱,没什么利润而放弃。之后,他又试了轿车,结果很成功,产品远销东北。就在他雄心勃勃想要大干一场时,1994年国家出台了《汽车工业产业政策》,对轿车实行目录制管理,长城在一夜间成为“黑户”,被踢出局。

  “刚冒了个芽,就被一脚踩死。”魏建军十分郁闷,他开始为长城汽车寻找新的出路。接下来一年多,他跑遍全国,远赴美国和东南亚,终于找到一个突破口。他发现,皮卡在美国非常流行,在泰国更是满大街跑,但在中国却是一个很冷门的小众市场。

  魏建军意识到这是一个机会。尽管行业冷门,但竞争也小。当时,皮卡市场基本上被进口车霸占,每辆售价在20万元以上。国内虽然也有企业在生产,但大多经营落后,价格不菲。魏建军有信心通过资源整合战胜它们。

  他找到几家零部件供应商,开始组装生产。1996年3月,长城汽车第一款皮卡迪尔(Deer)上市。迪尔参照日本小型化路线,区别于体格庞大的美式皮卡,定价则一步到位,每辆只卖8.58万元,远远低于竞争对手。

  迪尔皮卡推出后,深受用户喜爱,尤其是江浙一带的个体户,他们有拉货的需求,但货物通常不多,不需要大卡车,迪尔皮卡满足了他们的需求。迪尔成功后,长城汽车紧接着推出风骏皮卡,同样大受好评。到1998年,长城汽车已经成为中国的皮卡之王,并在此后一直雄踞中国皮卡的头把交椅。

  皮卡的成功,让魏建军尝到了细分的好处,但他心中有一个更大的愿望:进军城市!受政策限制,皮卡在中国不能进城,这意味着长城虽然贵为皮卡之王,也只能在乡镇发光发热。魏建军必须找到一个突破口。轿车是第一选择,但长城汽车自从被踢出局后,一直未能拿到门票。怎么办?魏建军再次把目光放到国外,他发现在国外,SUV和皮卡是同一个平台,长城汽车完全可以将皮卡的优势延续到SUV上。 最关键的是,SUV不受进城限制。

  2000年,魏建军决定进军SUV市场。当时,SUV在国内处于萌芽状态,和当年的皮卡一样是个冷门。市场上,日本、美国的进口车每辆动辄四五十万元,国内合资企业的SUV最便宜的是14万元。魏建军决定复制此前的模式,打造10万元以下的SUV。

  2002年6月,经过两年的筹备,长城汽车推出第一款SUV赛弗,定价每辆8万元,结束了国内没有10万元以下SUV的历史。作为经济型SUV的鼻祖,赛弗践行了魏建军“让穿平底鞋的消费者也能开得起SUV”的誓言。

  赛弗推出后,凭借价格优势,在市场上掀起热销浪潮,次年便拿下全国SUV销量冠军。紧接着,长城汽车又推出哈弗系列SUV,并不断完善产品线。到2016年,哈弗家族已拥有H3、H5、H6、H7、H8、H9等不同细分产品。

  伴随哈弗系列的成功,长城逐渐成为民营车企的领军者。2003年12月,长城在香港H股上市,8年后回归A股。此后,其股价在5年内上涨6倍,市值攀升至1500亿元,一度超过上汽集团。尽管2015年股灾后,长城市值大幅缩水,但AH股总市值依然逼近千亿元。

  与此同时,长城汽车的利润也从2008年的5亿元猛增至2016年的超百亿元,遥遥领先于其他民营车企。从当年被踢出局,到中国最赚钱的汽车企业,魏建军打了一场漂亮的翻身仗。

  不做全能冠军

  魏建军和长城汽车在SUV市场上默默耕耘时,国内其他车企正在享受轿车市场的巨大红利,销量从2003年的201万辆猛增至2015年的1173万辆。尽管长城汽车在 2007 年拿到了轿车生产许可证,并推出腾翼系列轿车,但魏建军并没有盲目扩张,而是将战线收缩在A级车上。

  对于这种战略举动,魏建军解释说:“长城汽车一直奉行品类聚焦战略,在充分市场竞争的前提下,必须通过品类强大,才能建立自己的品牌。”

  长城汽车的品类聚焦战略,始于2009年。那一年,魏建军宣布,长城汽车将聚焦皮卡、SUV、轿车三大品类。其中,轿车专注于A级车市场。

  这种定位一开始是迫于生存的无奈之举,发展到后来,则成了长城汽车的主动选择。长城汽车出生乡镇,没有背靠的大树,也很难入外资的法眼。接手的第一天起,魏建军就有生存压力,尽管1993年在轿车上赚了一笔,但很快又痛失门票。

  后来的很长一段时间里,长城汽车一直与轿车无缘。这表面上看是坏事,却也让长城汽车得以专注在皮卡这个细分市场上。

  从皮卡开始,魏建军逐渐意识到聚焦的重要性。在一次出国考察中,魏建军接触到了定位理论。这个由艾·里斯和杰克·特劳特创立的理论,对全球不少企业产生过深远影响。

  他主张,企业不应贪大求全,模仿或跟随竞争对手,应该聚焦于自己独特的竞争优势。

  定位理论深深震撼了魏建军,他惊奇地发现,自己在皮卡上的成功,就是对该理论的完美演绎。从那时起,他就对定位理论笃信不疑,并始终用它来指导实践。

  2000 年前后的长城汽车,面临两个选择,一个是筹备中的SUV,另一个是大客车。在高额利润的诱惑下,魏建军头脑一热,扎进了客车市场,但最终却失败了。

  后来,魏建军在长城汽车总部大楼前立了一块石碑,上面刻着管理层历来的决策失误,其中一条就是:2002年,对客车行业经营特性分析不充分,盲目进入客车市场,导致客车项目经营失败。魏建军将这块石碑称为“前车之鉴”,意在警示自己和公司领导。

  放弃大客车项目后,长城汽车将有限的资源集中起来,心无旁骛地发展 SUV,最终结出了硕果。2003年成为国内SUV销量冠军后,长城汽车再也没让其他品牌染指过这一荣誉。尤其是2011年6月推出的哈弗 H6,更是凭借大气的外观、卓越的性能,连续36个月稳居国内SUV销量冠军,不但把宝骏560、传祺GS4等一干对手远远甩在身后,还将大众途观挤出前五。

  魏建军把鸡蛋放在一个篮子的做法,曾遭到质疑。在他们看来,“偏科”的做法风险极大,一旦SUV市场出现萎缩,长城汽车必将坠入“劫难”。对于这种说法,魏建军很淡定:即使是红海,哈弗仍能做第一。

  魏建军的信心,源自长城汽车多年来对SUV市场的深耕。他经常拿五项全能的例子来说明问题。奥运会上什么项目最累?五项全能 ! 它最后一项完成,但你永远记不住冠军的名字,因为他的每个单项在世界上都只能排到四五十名。

  “累得很,还没有商业价值,长城汽车坚决不做五项全能冠军!”他很清楚,如果做事不专注,长城汽车会像某些家电、PC品牌一样,在一轮红海战后灰飞烟灭。

  痴迷技术

  魏建军酷爱车,尤其是改装车。少年时代,他的梦想是成为一名专业的赛车手。魏建军曾驾驶拉达在保定机场表演特技漂移,被誉为“保定车神”。

  接手长城汽车后,魏建军对汽车的热爱丝毫未减,这在某种程度上左右了他的决策。他对技术有着宗教般的狂热,在长城汽车的总部大楼底层,停放着几百辆汽车,魏建军没事的时候,就喜欢亲手拆装它们,研究不同车型的特点。

  对技术的追求有时也会给他带来麻烦。2007年,长城汽车欲切入轿车市场,魏建军心气很高,他想造一款技术过硬的紧凑型小车,性能堪比中级车,价格自然也不菲。

  结果遭到销售总经理王凤英的反对,因为买紧凑型小车的顾客在意的是价格,而不是性能。

  魏建军不服气,他告诉王凤英:“这是‘杠杠’的一个车,市场上再也找不出更好的了,卖不好就是营销的责任。”结果,这款名为“精灵”的小车遭遇滑铁卢,市场反应惨淡。魏建军意识到了自己的错误,他在“前车之鉴”石碑上刻下了这一惨痛的教训。

  在类似的试错过程中,魏建军加深了对市场的理解,但他仍然视技术为生命。

  熟悉他的人都知道,魏建军在生活中是个很抠门的人。每次开会,只要桌上的矿泉水没喝完,他都会顺手带走;去日本东京参加车展,他和员工一起挤地铁、吃拉面。

  长城 汽车也很少做广告,铺天盖地的汽车电视广告中,你很难找到长城汽车的身影。2002年,它甚至坚持一年不在平面媒体上投放广告,因此很不受广告公司和媒体待见。

  但就是这样一个抠门的人,在技术研发上却毫不手软。长城汽车每年将3%以上的销售收入投入研发,金额超过20亿元。这些钱被用于研制发动机、变速箱等自主技术,这使得长城汽车的零部件自制率超过60%,大大高于行业平均水平。

  除了技术,质量也是魏建军关注的重点。他一再强调,造车最重要的是产品质量。

  20多年来,长城汽车一直在品质上不断追求卓越。他们秉承“每天进步一点点”的企业理念,坚持从小事抓起,日积月累,最终收获一个个惊人的奇迹。

  在长城,有一个惯例。每周四早上,公司高管、工程师和技术人员都会来到试车场,亲自驾乘刚下线的新车,然后从顾客的角度,指出产品的不足。每次试车的时候,研发部都战战兢兢,唯恐有人挑出毛病,被魏建军训斥。

  有一次,王凤英发现某款汽车的座位角度设计不合理,会给驾乘人员带来不适感。魏建军当场怒斥研发部:“王总都能找出来的问题,你们搞技术的,干什么吃的?”

  魏建军的扛鼎之作、哈弗H8曾因质量问题,两次推迟上市。第一次,是2013年11月组织媒体试驾时,发现车辆存在异响问题,公司随即宣布推迟上市。5个月后,H8在交付时发现在高速工况下存在敲击音,公司再次宣布推迟上市。

  两次推迟上市,给长城汽车造成近5亿元的直接损失,间接损失更是不可估量,但魏建军认为只要能让用户满意,所有损失都是值得的。他宣布继续整改,不查出问题绝不上市。经过一年多的努力,在国内外专家的努力下,终于找到问题的根源:后主减速器合格率不达标 ! 之后,长城汽车果断更换了由采埃孚提供的部件,彻底解决了异响问题。

  H8推迟上市期间,长城汽车的A股股价遭遇腰斩,从最高48元跌至最低24元。面对媒体的追问,魏建军说:“并不关心股票市值,只管把车做好。”

  汽车界的任正非

  魏建军出身于军人家庭,从小就有一种军人情结,做事专注、铁腕。这一点跟华为创始人任正非很像,他也因此被称为汽车界的任正非。魏建军为长城汽车制定了各种规章制度,极为严苛甚至有些不近人情,很多初到长城的人都会为之震撼。

  在长城汽车,新员工入职前,必须接受一个月的魔鬼式军训,每天从早上训练到晚上,头顶烈日从不间断,晕倒了就送上救护车,醒过来再接着练,不过关者不得入职。除了军训,每个新员工还必须熟读一本24页的员工手册, 直至倒背如流。

  在长城汽车总部大门口,有一个测速器,每位员工从此经过时,都必须按照“五秒走七步”速度前进,走错了会被记一次警告。在厂区内,地上有划线,员工必须排成一个纵队一起走,拐弯必须走直角,不能抄近道,否则会被罚款。

  魏建军会时不时地开着电瓶车,在厂区内转悠,一手握方向盘,一手拿着电话,一旦发现有问题,马上打电话问责。据说,长城汽车的员工每年因为违规被罚款的金额高达数千万元。

  此外,魏建军对腐败零容忍。员工在与供应商或客户打交道时,必须严格遵守规定,不能喝对方一杯水,抽对方一支烟,吃饭更是想都别想。如果你心存侥幸,“百分之百”会被经营监察本部发现,他们像空气一样存在,看不见摸不着,但掌握你的一举一动。

  汽车质量是一件关乎生命安全的事情,容不得半点马虎,因此很多国际著名车企,包括大众、丰田,都有一套严苛的制度。长城汽车的军事化管理,看似缺乏人文关怀,却有效地保证了生产质量。这也是很多媒体质疑的同时,长城汽车却获得大量顾客支持的原因。

  对于员工来讲,在这样的环境下工作,虽然有些压抑,但人际关系非常简单,他们不用溜须拍马,不用勾心斗角,只要用心把工作干好就可以。

  对于供应商和地方政府来讲,长城汽车是一家很靠谱的企业,一切都按照规定办事,非常省心。

  随着长城汽车的崛起,很多车企开始学习它的经验,但表面的东西好学,内在的东西却很难模仿。就像任正非之于华为一样,魏建军是长城汽车的基因,他的专注、铁腕,已经深深融入这家企业的DNA。

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