指定不好——如何寻找接班人

　　《21世纪》：大多数华人企业都面临一个很头疼的问题——寻找接班人，您过去两年一直在做这项工程，有何心得?

　　李吉仁：接班人问题是华人企业最头疼的问题之一，这个问题其实从企业诞生第一天起就存在。每个企业都必须思考这个问题，不要等到你的创始人老去。过去一些企业的创始人突然因故身亡，结果这个企业马上陷入混乱。因此企业必须要慎重处理。

　　我认为指定接班人的方式并不是一个很好的做法。因为一旦你指定了接班人，周围所有的人都会知道这个人要接班，因此在他还没有接班时和他的交往就发生了一些微妙的变化。这个人所做的一切大家都会很关注，也很容易成为众矢之的。这导致的结果是这个接班人会刻意地低调，只能做不能说。

　　而且还有一个问题，领袖是不能够刻意培养出来的。郭台铭这样级别的企业家你教得出来吗?教不出来。

　　指定接班人给人的感觉很不好，股东们都知道老一代领导人要退了，他们会怀疑新的接任者能不能胜任。如果公司管理跟不上的话，很容易造成混乱。

　　《21世纪》：对于寻找接班人这个难题，你有什么好建议?

　　李吉仁：我认为更有效的方式是在公司内部业务部门产生出继任者，而不是早早就指定一个人，而是在一群人中选择一个，直到最后才公布结果，有一个详细的培养计划。原来是养一条鱼，而现在是养一池鱼并从中选一个。

　　这群鱼在一起的时候，会相互竞争，激发斗志，反而促进了他们的成长。我们需要设置一批关键的职位，让他们去胜任，给他们一些机会让他们去锻炼。当然也有一个详细的计划，规定有些人会被淘汰。

　　GE的杰克·韦尔奇退休前，就由董事会启动了一项领导人挑选计划，先挑选出20—30个人选，然后让他们经过考验、历练，给他们机会去试，最后确定3位，明确告诉最后3个人，其中会有一个人最后被挑选为领导人，一旦董事会宣布最终人选，其它2个被淘汰的人必须立刻离开公司。

　　这是一种在管理上比较科学的制度，因为这3个人如果都留下来，获胜的那个人在其它两个人存在的情况下，并不好开展工作。

　　但是在我们华人的企业里面，很难这样去做。为什么?因为我们是更加注重关系的一个社会。那些可能的继任者在过去都和老一辈的领袖关系密切，有各种私人的关系。最后因为挑选领导人而赶走其它竞争者显得太不合人情。

　　更何况，我们的人力资源体系没有这么富裕的人才，我们不会轻易放走这些人才。

　　所以我认为我们的EMBA教育应该在这个问题上发挥更大的作用。优秀的领导人才可以通过EMBA教育互补。

　　现在许多企业都设立了企业大学之类的内部培训机构，但是要看到这些机构只能培养中低阶人才。真正的公司领袖，要靠EMBA项目来培育。在这方面，我们EMBA教育还有许多工作要做。

　　《21世纪》：您如何评价台湾企业现在的管理特点，它们有哪些优缺点?

　　李吉仁：台湾企业的发展非常注重速度，反映在管理上，就是很注重绩效考核，股权分红的激励方式，在全世界就是台湾最先发明的。这和美国企业是不一样的，美国企业的管理节奏比较慢，因为美国有足够大的市场，能够养活企业，但是台湾没有。台湾就这么大的市场，企业必须要快速发展。

　　早期戴尔的订单模式是，用户下订单之后7天之内，让用户拿到电脑，戴尔一开始让台湾代工企业在3天之内交出电脑空运过去，后来缩短到2天，后来缩短到24小时。

　　为什么台湾企业能做到?这和他们的管理方式是分不开的。

　　在管理上，台湾企业会省去管理中的几个环节，以最快最灵活的方式来发展。美国的企业盛行职业经理人，但是台湾10个企业有8个半是老板自己当CEO，他们会很拼命工作。最后的结果是，美国企业比较重制度建设，而台湾企业比较讲究个人风格。(记者:曾航)

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