拥抱大时代 敢为天下先
——记苏宁控股集团董事长张近东
改革开放40年，他用28年把专营空调的街边小店，发展成长为以零售为核心、多产业协同发展的智慧零售生态网络。
“改革开放40年来，整个国家焕发出勃勃生机，社会生产力获得前所未有的解放，人民生活大大改善，中国经济建设上了新的台阶，特别是民营经济异军突起，显示了旺盛的生命力。很幸运，我赶上了这股改革的春风。”苏宁控股集团董事长张近东说。
模式创新带来第一桶金
在上个世纪90年代，一句“十亿人民九亿商”的顺口溜传遍全国，在当时人们不再执着于一份固定工作，更多的人转而走向自主创业道路。1990年，恰逢其时的张近东放弃了事业单位的“铁饭碗”，在南京创办了苏宁。多年后很多人问起“苏宁”名字的由来，张近东说，大家都以为苏宁是“江苏南京”的意思，实则不然。“店开了以后，去工商局办营业执照，工作人员问，你的店叫什么名字啊?我一愣，还要起名字?当时我们的店开在南京的江苏路和宁海路交会处，我灵机一动，就叫‘苏宁’吧。名字由来就这么简单!”
张近东从租下200平方米的门脸房专营空调开始了创业之旅，起步时只有十几名员工，他身兼数职，干过销售、扛过空调、送过快递，既要搞采购进货，又要管送货安装，从早忙到晚。后来，张近东不止在一个场合说过：“创业是艰辛的，但是很充实、很快乐。”
创业既要苦干又要会干。当时，中国正处于商品供不应求的短缺经济年代。空调生产和销售又具有鲜明的季节性特点，淡季时，订货量急剧减少，工厂生产能力被闲置;旺季时，工厂产能不足，常常出现断货情况。为什么不能淡季订货?张近东的逆向思考，让流通领域出现了“淡季订货、反季节打款”的新模式——流通企业通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力开展备货式生产，增加渠道中库存，然后再转移到销售旺季的时候释放。
困扰空调行业多年的难题迎刃而解，苏宁也因此成为当时供货最有保障的空调经销商。旺季到苏宁购买家电的消费者，不用再担心白跑一趟而买不到货了。“淡季订货”不只是改善消费者体验，在探索更有效率的零供关系方面也迈出了一大步。
这背后，张近东承受的压力之大则鲜为人知。
空调是“靠天吃饭”的行业。淡季订货需要提前付出资金成本，订多订少，是盈是亏，只能旺季见分晓。当时，张近东比谁都关注长期天气预报，特别关心明年是“热夏”还是“凉夏”。尽管有时专家们能给出一些意见，但谁也不能确保万无一失。“每次下单时自己都要承受极大压力，要有极大勇气和毅力才敢在订单上签字。”张近东回忆说，有一次签付给春兰一笔大额预付款，自己在支票上签字时手直抖。
善于创新，勇担风险，使初创的苏宁得到了空调厂家大力支持。同时，凭借灵活营销策略和踏实服务理念，苏宁赢得了消费者的青睐，迅速打开市场，并逐渐动了主渠道百货商场的“奶酪”。1993年的一天，广东三洋空调器厂在南京举行供货商会议，厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍张近东并请他讲话时，八大商场的家电经理们竟同时起身，集体退场。多年后，这一幕仍然清晰地印在张近东的脑海里：“当时我的感觉是震惊，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受。”
张近东按压住内心的震惊，镇定地走上台，发完言，当听到会场热烈的掌声时，他觉得自己赢了。
面对南京“八大商场”的联合降价挤压，苏宁毫不退缩，来了个“硬碰硬”。在中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”中，苏宁凭借价格和货源的双重优势一举成名，1993年空调销售额达3亿元，成为国内的空调经销商。
舍弃批发成就全国连锁
苏宁的第一次转型始于上世纪末。随着改革开放不断深入，社会经济取得了长足发展，人民生活水平不断提高。此时，曾经遥不可及的各类家用电器也“飞进了”百姓家中，中国家电市场规模迅速扩大，竞争日益激烈，甚至出现了供过于求的局面。为保障自身利益，家电厂家纷纷提出要掌控终端，实现销售渠道扁平化。在家电批发环节，由以往的扶持大户转为“砍大户”。在苏宁零售、工程和批发3类业务中，销售规模的批发部分甚至出现亏损。
“根本出路在于我们的运营模式能帮助上游供应商解决问题，让厂家感觉到我们确实有价值，我们有他们做不到的核心特长。”张近东经过分析和思考，决定放弃贡献核心利润的批发业务，全面转型零售。
这在企业内部引起了很大风浪，反对之声不绝于耳。当时的情况是，批发业务，四五个人一年能完成几亿元的业务;但零售业务，直接面对终端激烈竞争，空调要一台一台卖出去，上百人忙活一年销售额也不过一亿元。
对于转型，张近东的态度异常坚决。“谁再议论批发的可行性，我就开掉谁。”在1999年秋天举行的封闭式会议上，张近东对反对放弃批发业务的管理层放了狠话。这被苏宁内部视为开启连锁发展关键性的节点。
2002年，苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划，推出“横向扩张、纵向渗透”的开店策略。到2009年，苏宁已成为国内的商业连锁企业，连锁网络覆盖300多座城市，拥有1600多家线下门店。
张近东的行事作风是不盲目不跟风，在转型中有着超乎寻常的战略定力和果敢。他曾引用巴菲特的一句话：“聚焦赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人。”
苏宁所聚焦的正是零售赛场。在张近东看来，零售业关乎老百姓的衣食住行，“只要有人的地方，就需要零售”。零售的本质是在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁，服务于用户的品质生活。
拥抱互联网再造苏宁
进入新世纪，在互联网技术推动下，经济社会发生全方位变革，电商异军突起，如巨浪一样冲击着传统商业的堤岸。2009年，张近东站在实体连锁发展的巅峰，又一次按下了变革的“快进键”，带领着苏宁十几万员工弄潮互联网。
这场转型在旁人看来无比凶险，体量庞大的苏宁能不能转，怎么转，企业内部有犹疑，外部有质疑，有人甚至断言苏宁没有互联网基因。对此，张近东的判断是：趋势取代优势是任何一家企业都逃脱不了的宿命，企业不怕选择艰难的道路，就怕迷失正确的方向。
成立苏宁易购，张近东筹划了10年。早在1999年，他就开始关注电商，但当时，中国互联网还不成熟，物流业等基础设施尚未完善，消费者几乎没有网购意识，那时国内电商无一例外地失败了。到2009年，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，张近东意识到电商时代即将全面到来。新技术带来新机遇，创业激情再一次令他热血沸腾。
2010年，苏宁易购正式上线。2011年，苏宁正式对外发布“2011年—2020年新十年战略规划”，计划将以“科技转型、智慧再造”为核心，实现线下实体连锁店与线上易购平台“两翼齐飞”。
面对业界有关“零售业未来属于电商还是实体”的争议，有着20多年零售业经验的张近东冷静地指出，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每家企业都要“互联网化”。“所以，将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不只在线下，也不只在线上，一定是要线上线下完美融合的‘O2O模式’。”
苏宁此次转型旷日持久，先后经历了“+互联网”和“互联网+”两个阶段。以互联网为跳板，以创新为引擎，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”，苏宁打破了发展天花板，由传统家电连锁企业一跃成为智慧零售巨头，由1万亿元的家电市场进入30万亿元的大零售消费市场。
这是一场“化蛹为蝶”的蜕变。在过往的8年时间里，苏宁仅在技术和人才方面的投入就高达数百亿元，建立硅谷、南京、北京、上海、杭州等研发基地，IT人员超过6000人，2018年将进一步拓展到1万人。巨大的投入换来的是苏宁在大数据、云计算、物联网等方面的领先技术，通过将这些技术贯穿到零售运营的每一项流程、每一个环节、每一处场景之中，从而创造出了完善的智慧零售系统解决方案。
这是一场“痛并快乐着”的修炼。为坚守正确方向，适应未来趋势，有5年的时间，企业一边在默默耕耘、苦练内功，一边承受着销售徘徊、利润下降、用户吐槽、舆论诟病、投资者疑惑等诸多压力。走过了这段艰难的历程，张近东由衷地表示：“我想对所有创新转型中的企业说，过程中的失败不可怕，真正可怕的是失败后的放弃。互联网基因不是与生俱来的禀赋，而是创新学习的技能。”
守得云开见月明。在整体市场偏弱的情况下，今年上半年，苏宁易购实现营业收入1106.78亿元，同比增长32.16%;实现归属于上市公司股东的净利润60.03亿元，较上年同期增长1959.41%。智慧零售大开发战略实施顺利，截至6月30日，苏宁易购各类自营及零售云加盟店面共5578家，较2017年年底净增加1711家店面。
苏宁的成功转型，给传统零售企业树立了标杆，也显著提振了业界信心。未来零售业的发展，不仅是渠道和业态的变化，更是零售资源的重塑和再利用。“线上线下全渠道互联互通、融合发展的智慧零售模式，已经成为零售发展的必然趋势，这对于很多拥有丰富积累的实体企业来说，将是一次难得的转型升级机遇。率先在互联网转型成功的苏宁愿意与大家一道开拓新的蓝海。”张近东说。
为美好生活砥砺奋进
28年前，张近东怀着“让家人生活得更好”的朴素愿望开始创业，随着企业不断发展，他的社会责任意识持续增强。“企业小的时候是个人的，大了就是员工的，再大就是社会的、国家的。”学中文专业的张近东，内心深处有着“达则兼济天下”的情怀。他个人的创业梦，早已与苏宁企
